深入理解SASE一:什么是云化

本文转载自“好奇瞅瞅”

为什么先务虚

说明一下,为什么要写这么“务虚”的一篇:

在《从广域网云化推演SASE:面向物联网和边缘计算的SD-WAN演进》里,推演了SASE的本质是“面向边缘时代的网络和安全的综合云化”,那么还是绕不开几个问题:什么是“云化”?什么是“网络云化”?什么是“安全云化”?然后才能去继续深入分析SASE,推演可能的行业格局。

  • 什么是“安全云化”,有贼心没贼胆,还不敢写;
  • 什么是“云化”,什么是“网络云化”,可以给出一些想法。倒不是因为胆子大,而是因为既然把SD-WAN的本质理解成了“广域网云化”,那么在做相关产品时,已经有过一些对两者的思考,所以可以脸皮厚一些,直接整理一下,抛砖引玉。

再来说说先“务虚”的另一个原因:如果做产品不先来放空“务虚”一下的话,是很难真正做对“实事”的,这些实事包括:产品规划、产品架构、产品特性、功能需求等等。两个层面的例子:

  • 产品规划层面:如果不理解云,那么就会很难理解:为什么当前很多厂家,尤其是初创公司的SD-WAN产品不容易铺开落地?为什么即使SD-WAN和NFV的技术已经成熟了,但企业侧的NFV接受程度还是不高?为什么与企业侧的NFV相比,SASE的理念会更进一步?SASE最终可能会是一种怎样的产品形态?规划、架构、特性等层面的偏差,是会随时间推移被急剧放大的,进而极大地影响产品中长期的竞争力、研发效率和研发成本。所谓的“一将无能,累死三军”,大概说的就是这个吧。
  • 产品功能层面:那就更加直接了,结合产品需求分析的Y模型:如果只听用户需求就急着去做实实在在的产品功能,舍不得花时间去务虚探探用户需求的本质,那就有点像:你在高速路上载着乘客往前奔,乘客不停在叨逼叨叨逼叨,说你这里错了那里不对,你就一脸委屈或者赌气:“You can you up”,让乘客来把把方向盘,结果大概率就是:开得越快,死得越快。

做一下预告:

务虚的不是一篇,会是一个系列:

  1. 什么是云
  2. 网络云化及演进方向
  3. 什么是云网融合
  4. 为什么应用优化是未来
  5. 新的安全范式

也不是为了务虚而务虚,而是为了深入理解SASE;也不是为了理解SASE而理解SASE,而是为了稍后可以更加深入地分析相关的产品机会,比如MEC、物联网。

什么是云

这里不谈云技术,至少不把技术作为推演的起点。Google一下“什么是云计算”,就可以看到这方面的解释权基本在“3A + GCP”手里。所以如果要学云相关的技术,可以去诸如AWS文档平台。各大公有云是有着强烈的动机吸引我们去了解和使用的,所以相关的技术文档质量,都还挺好的。

云的本质是IT的外包服务。不同场景需要的外包程度是不一样的:

  • 外包到应用软件这个层次,是SaaS(Software as a Service),比如随着疫情大火的Zoom(一款视频会议软件),可以拿来就用,而且不用做任何运维,缺点是你拿到的是个黑盒,没法定制,爱用不用;
  • 外包到开发平台这个层次,是PaaS(Platform as a Service),比如声网的实时互动开发平台RTE(Real-Time Engagement Platform as a Service),没法直接用,需要自己定制开发,也要做业务运维,好处是你打开了黑盒:如果你看Zoom的业务逻辑不爽,也或者你觉得自己是个天纵之才,那就可以基于RTE开发自己的Yoom去干掉Zoom;
  • 外包到基础设施这个层次,是IaaS(Infrastructure as a Service),比如AWS的EC2和S3(阿里对应的是ECS和OSS)等产品,更没法直接用,且需要延展到系统运维,好处是你有更强的定制能力:如果你看RTE的业务逻辑不爽,也或者你觉得自己是个天纵之才,那就可以基于AWS去开发自己的super-RTE去干掉声网的RTE。

如此,可以推出:

  • 合脚的就是最好的:如果SaaS够用,就不用去PaaS;如果PaaS合脚,就不用去IaaS。Hold得住,打开的东西叫“黑盒”;Hold不住,打开的东西叫“潘多拉魔盒”。
  • 如果大家“恪守本分”,SaaS、PaaS、IaaS本质上不是竞品,而是一个完整生态。SaaS厂商跟同行业的SaaS厂商火并,PaaS负责提供军火;PaaS厂商跟同行业的PaaS厂商火并,IaaS负责提供军火。
  • 军火商这个“恪守本分”的操守很重要,自己下场干架或者拉偏架是会严重影响声誉和军火生意的,所以可以看到,各大军火商如果历史上并不涉足某个客户领域,是会通过官宣边界来打消客户的忌惮的,比如AWS和阿里各自的SaaS孵化计划。

云的本质是IT的外包服务,但如果要把它变成一门生意,还需要买卖双方的诉求匹配。

商业分析

买方视角

在买方视角,需要考虑一个问题:为什么要IT外包?如果把这个问题进一步拆解一下,就会变成:为什么会有这么多IT需求?为什么要外包这些IT需求?

  • 从蒸汽革命、电气革命到信息革命,第三次产业革命的核心特征就是以信息技术(IT,Information Technology)为根基,也就是各行各业需要进行信息化的代际改造。翻译成大白话:各行各业都要买电脑、用电脑;有些行业甚至是通过行政命令下达的。这就有了巨大的IT基础设施需求。
  • 冒着暴露年龄的风险,斗胆问一下有没有自己装过机的?装过机的,或者自己装过操作系统的,应该能感受到,有两种人:一种是对伺候机器更有兴趣(说不定也是为了间接伺候人,比如在班里小有名气后女生会来找去帮忙伺候);另外一种么,卧槽,这也太麻烦了吧。抽象翻译一下这里“麻烦”的意思,就是IT的运维问题是个很烦人的活。
  • 经济学里的“比较优势理论”(Law of Comparative Advantage):“一个国家倘若专门生产自己相对优势较大的产品,并通过国际贸易换取自己不具有相对优势的产品就能获得利益”,翻译成大白话:如果要在商业环境里获得经济利益,一个必然的理性行为是:做自己相对最专业的主业;自己不专业的,统统交给别人。这就有了对IT外包理性而原始的冲动。

卖方视角

好了,有市场需求了,那就切换到卖方视角。在卖方视角,无利不起早,需要考虑一个问题:怎么挣钱?

低买高卖呗。怎么低买高卖?供应链视角,这个大家基本都会

  • 信息不对称:1、消费者对整个行业不了解,可以做到高卖;2、供应链对整个行业了解还不深,可以做到低买。这两条都可以让先行者吃到一波红利,即“先发优势”。
  • 量大:量大就可以有更大的价格主导权,说白了不就是“团购”么。这方面最好有“先发优势”的红利来积累供求量。

超卖呗。什么东西容易超卖?虚拟物品,比如把实体公司虚拟化之后的股票。得了,那就把IT基础设施也虚拟化呗。这个就不是大家都会了,而是需要技术加持了,也就是需要“资本”和“技术”的结合了。

肯定还有其他挣钱方式,不过这两样比较朴素易懂,也已经足够后续推导了。

以上,基本可以推导出来,为了能跑通这个云这个商业模式,有两个立足点:

  1. 资源的规模优势;
  2. 运维的效率优势。

那我们就来基于这两点来继续推导。

资源的规模优势

什么是资源的规模优势?要比客户自己去建IT基础设施更有优势。怎么去建立并维持资源的规模优势呢?

提升资源的复用率,复用率越高,利润率越高。复用的前提是必须要有一定的用户规模,只有在足够用户规模的前提下,才有复用的可能,不然你连毛利都做不正(别忘了云是危险的重资产生意)。所以,看准方向,提前布局,在前期引入足够规模的早期用户,对云产品的成功非常关键

怎么去提升资源的复用率?

增加复用的维度:维度越多,复用比越高

  • 时间维度是一个比较直观的维度,而且也被云厂商玩出了花,比较典型的像AWS的“Spot Instance”:AWS在计算资源闲置时,可以以极低的竞价折扣提供算力,这在本质就是以时间纬度去增加资源复用。
  • 另外也可以通过产品维度,即通过产品定义,将同一份资源抽象出各种不同的产品进行复用。比如,对同一份骨干专网资源,可以被AWS抽象出的“Transit Gateway”、“Direct Connect”、“CloudFront”、“Global Accelerator”等多个产品进行复用。

细化复用的粒度:粒度越细,复用比越高。这往往需要通过产品定义和技术升级来实现,比如对计算资源的复用,有裸机、虚机、容器、函数等粒度的产品形态,主流云厂商都已经有了全系列的产品了,这里就不再啰嗦了;对网络资源的复用,有裸纤、波分、通道、连接/数据流等粒度的产品形态,主流云厂商以及他们的合作伙伴,也都已经有全系列产品了,也不多啰嗦了。

运维的效率优势

什么是运维的效率优势?要比客户自己去运维IT基础设施更有效率。怎么去建立并维持运维的效率优势呢?

  1. 建立复用:只有在足够用户规模的前提下,才能建立起一支比任何单个用户都要专业的运维团队,让每个客户都能复用这支专业团队。这是在革客户运维人员的命;同学们,加快往云厂商走,至少从技能栈来说是如此。
  2. 技术加持:通过产品设计和技术升级,提升产品的自动化和智能化,进一步去提升运维团队的运维人效。这是在革自己运维人员的命,至少从技能栈来说是如此,所以也可以看到DevOps、AIOps之类的概念,越来越流行;同学们,加快往点亮开发科技树的方向走。

此外,这里还有一个比较有意思的问题:要“运维”到哪种程度呢?

  • “技术不够,服务来凑”,在云产品的孵化早期,“自己的狗屎自己先吃”,估计很多产品人都深有体会;
  • “更懂某垂直行业,就可以外包更多”,最典型的比如把“域名注册”、“备案”也作为产品搭伙进来了,哇哈哈。

客户价值

云的「商业分析」更多是站在厂商视角分析的;切换到客户视角,那就要去找「客户价值」了,即客户为什么要买单。

在以信息技术作为根基的第三次产业革命里,在公司运营、产品研发、软件工程等各个领域,都在发生大量的方法论的革新。如果有心去了解一下,就会发现他们都有一个共同的新的世界观,VUCA(读音:乌卡)。

  • V = Volatility,易变性;
  • U = Uncertainty,不确定性;
  • C = Complexity,复杂性;
  • A = Ambiguity,模糊性。

云在VUCA的大背景下,有着令人兴奋的客户价值:

敏捷:客户无需关心基础设施;可以在分钟级别完成全球部署;可以专注于自己的核心业务创新。云的敏捷,跟消费互联网时代的主流创新模式,有着极强的契合:

  • 一方面,消费互联网时代的创业热潮,本质多是在应用层创新或者更加之上的模式创新,比较典型的如近期的“社区团购”,这类模式创新对底层IT基础设施的抽象需求,其实是非常一致的。所以,对客户而言,他的原生诉求是“找个业务创新点,快速上线,快生快死,死了就再干下一票”,这就需要有人可以帮他们干掉底层IT基础设施这些脏活累活,让他们的业务创新也能够敏捷。
  • 另一方面,上述的创新,其实是高风险高收益的,而趋近统一的底层基础设施需求,风险反而就没那么大了,所以反倒是门更好的生意。这有点像什么呢?在加州淘金热时,大量淘金者觉得自己是天之骄子上帝选民,意气风发地要来淘金试试运气,但反倒是那些卖给淘金者铲子和牛仔裤的生意,是门更好的生意。所以,云厂商也是乐得其中。

弹性:无需预留资源,可以随时伸缩。“敏捷”更多的是在说服创业公司的业务线,“弹性”则是在说服创业公司的早期技术线,因为这可以大大简化早期的系统难度,进一步加快上市时间。

按量付费:可以将CAPAX投入转变成OPEX投入,不使用时不付费。在创业早期的MVP(Minimum Viable Product,最小可行产品)阶段,这是一个令人两眼放光的契合点。不过等业务壮大到巨量时,还是会衍生出对“钱包”的心疼,以及对“安全”的顾虑,这也是混合云趋势的原始动力。

不知道这样分析之后,你会联想到什么。如果单从客户价值去分析,有个古老的行业,其实云化得还不错,餐馆:

  • 敏捷:想吃的菜可能会心血来潮,川菜、粤菜、杭帮菜、甚至什么意面日料,特别是有个奇思妙想的孩子时,你都要自己学着做,那你得学到猴年马月啊。餐馆能解决这个问题,想吃啥去哪点啥。
  • 弹性:家里做饭的人永远会有一个心结:今天该做多少米饭,做多少菜,才能:既不被人家唠叨不够,也不用家人下一顿吃冷饭;又或者哪天临时客套了一下,家里多了一个“添一双筷子”的客人,就又有了赶紧淘米的慌张。这个问题,餐馆也能解决。
  • 按量付费:吃不完的菜,老人非要硬吃,怎么劝都不听,为什么?CAPEX已经投入了啊,没法按量付费了啊!为了避免心疼那就只能胃疼了。这个问题,餐馆也能解决,吃多少点多少付多少。最后,餐馆去的多了,也会出现对“钱包”的心疼,对“安全”的顾虑,然后衍生出混合云(“在家吃/下馆子”的混合模式)的趋势,这也是和云出奇地相似。

餐馆好像是云化了,但又好像在哪不对劲。两个比较大的区别:

  • 餐馆基本都是小云,本地云,做不到全球规模;
  • 少有的几个能做到全球规模的,因为受限于产品形态,餐馆对“计算”的需求,远远超出对“网络”的需求:基本只有本地上云需求(外卖),缺乏跨区域组网等需求。

最后,把云的客户价值总结成一句大白话,“不求天长地久,但求要时能有,随时要随时有”。

什么是云化?觉得产品能做出这种价值,就做到了云化了。

核心能力

从「商业本质」和「客户价值」两个方面,大体可以推出做云产品时,需要具备哪些核心能力了:

  • 全球的资源规划和获取能力:因为需要有遍布全球的基础设施,作为建立并维持资源规模优势的基础。
  • 市场和营销能力:因为需要快速获得足够规模的早期客户,作为资源和服务复用的前提。
  • 强大的产研能力:通过产品定义和技术升级,去提升资源的复用率,建立并维持资源的规模优势;通过产品设计和技术升级,提升产品的自动化和智能化,建立并维持运维的效率优势。
  • 专业的服务能力:云的商业本质是IT外包服务,最终产品是以服务形态落地的。
  • 高效的运营能力:这是一门规模化的生意,没规模,没余地;有规模,挖运营。
  • 高效的组织能力:与其它生意相比,云产品涉及的环节要复杂得多,团队也是要复杂得多,是否真的能以客户为导向,高效拉通这么多职能竖井。

以上分析是通用分析,目的是为了理解云化,以便在稍后分析SASE、MEC等产品时,可以有个参考系去评判各个玩家、各个产品、各类竞合等;所以,不对公有云玩家做任何评判。

此外,产业互联网的一大趋势是跨界融合;未来的2B产品,要想完整具备全套能力是越来越不现实了,学会把自己融入云化生态才更有未来。

后记

预测趋势要比预测时间点简单得多,一些分析判断:

5G、物联网、边缘计算等技术革新,不是为了技术而技术,而是为了能将数字化、信息化、智能化,从消费互联网行业,延展到更为广阔的产业互联网领域。尤其是5G,它不再只是通信那么简单了,更是为了延续产业革命而生。最直接的作证:为什么一个国家可以突破想象力的下限,不要脸到直接下场去干涉一家5G领军企业?没被逼急时,人都是要脸的,更何况是长期以灯塔自居的美国——因为太重要了。

为什么产业互联网重要?因为第三次科技革命所能支撑起的消费互联网,已经接近尾声了,存量搏杀越来越激烈,政府、企业,都迫切需要新的增量来安抚“不安的灵魂”。除了入网人数增长乏力外,一些其他可以看出“尾声趋势”的迹象:

  • 创新的层次越来越高,很多都已经不得不滑入到业务模式创新了,譬如被官媒点名的“社区团购”。这生意合法吗?完全合法。那为什么巨头要被点名?因为你们号称是“科技巨头”啊,这种“创新”,还没开始就可以预见结局了——大资本支持下的小贩挤压和行业垄断,客气点说,已经很难判断社会价值和社会问题,哪个会更大一些。
  • 争抢的越来越激烈。消费互联网越接近尾声,在争抢的就越成了“国民总时间”。抖音产品大成了,用户停留时间长了,那么微信朋友圈的停留时间就不可避免地减少了,瞎猜这也是微信推出了短视频的原因之一吧。

那当下产业互联网为什么难做?除了技术原因之外,需要的主流创新模式不同。越上层的创新,复制起来也相对越快,这也客观造就了当下能直接复制解决的问题,大部分都已经解决了。那为什么从消费领域往产业领域渗透时,就复制不过去了?因为跟消费互联网是个大池子不同,各个产业领域当下还是待开发地块,有着大量的现实的“坑”需要躬身去“踩”;这些不是快钱,习惯上层创新赚2C快钱的互联网公司,不一定能忍受这种孤寂和苦哈哈,反倒是传统行业的从业者,相对更有这种品质。这种情况下,需要ICT(Information and Communication Technology,信息和通信技术)领域与各个行业领域,能有更加广泛而深入的交流与融合,在原理层面相互理解贯通,才有可能孵化出更有意义的产品。

注:文中图片均来自网络


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SDNLAB君 发表于21-04-08
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